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如何成为互联网思维的企业?
5858微传媒    2014-12-18 10:30:10    文字:【】【】【

为什么我们要成为互联网思维的企业?简单来说,权力的天平正在倾斜,已从原来的企业为中心变成了以客户为中心——我们的客户正在相互联系,形成一个网络社区,他们可以迅速分享信息,并自我组织,形成了一个强大的兴趣团体,如果企业要想生存,就必须迅速地对客户的需求做出反应。终有一天,所有的客户都将相互联接。如果你想赢得互联式客户的心,就必须让你的企业也成为互联式的企业。

如果你在过去让一位客户不满,她会告诉6个朋友。在互联网上,如果你让一个客户不满,至少会让6000个人知道。所以,成为互联网思维的企业,首先,真正去践行以客户为中心的理念,意味着像许多大公司那种机器式的语音“客服热线”方便企业自己、痛苦的却是客户——这种服务思维必须转变。经过工业化的时代,物质条件变得越来越富足,服务式思维已开始占住主导的位置,需要让客户参与,与客户及时互动,也就是说,当遇到决策困难的时候,不要在企业内部找答案,转身面向市场,多多接触你的客户。例如,IBM能再度辉煌,离不开前任总裁郭士纳以市场为导向,以服务为核心从公司文化层面进行大刀阔斧变革。

杰克•韦尔奇说,如果外部变化比内部变化快,那么企业的死期就不远了。要成为互联式即互联网思维的企业,结构必须变。在工业化时代,强调分工与标准化,即体系是傻瓜式的。人们工作的时候,看起来就像个傻瓜,不需要动脑,甚至也不需要知道为什么要这样做。像这种科层式、金字塔型的管理确实在工业化时代有着很大的贡献,可如今,它必须退回历史舞台,迎接的是网状、扁平的组织结构,可以互联互通,方便高效。像小米,最多三层组织结构,除合伙人层面,中间只一个层管理,且相互间小团队运作。原来的企业就如一个机器,没有体验与感觉,不需要思考,程序化的动作。互联式企业应该像一个生物体,无论是客户,还是员工没有隔阂,保持亲近的关系。

成为互联式企业,其目标与传统企业是不一样的,传统企业将利润追求作为核心目标,互联式企业将客户价值放在利润追求之上,因为先有客户价值,才有股东利润——很多企业将这个关系搞反了。杰克•韦尔奇说,为投资者利益而战?真是一个蠢到家的想法。只有满足客户,为客户创造更多价值,利润随之而来,过分追求利润,往往容易忽略客户价值的问题。

另外,互联式企业在做战略时也是不同的,用实验来做战略。一提到战略,人们通常会觉得这是高层的事,不过,从某种意义上说,高层是最不能预测未来的人,因为他们对过去投入的最多。加里•哈默说,不能让高层主导战略讨论,讨论接下来要做什么时,应该让对企业未来投入了感情的人来主导,而不是让那些对过去念念不忘的人来主导。在互联式企业,每个层面都有战略,不同的团队,在各个时间点,都会做各种实验,这些实验形成了一个战略库存,供高层领导选用。例如,2005年,谷歌公司有一个70-20-10的原则,70%的资源用于提高搜索和广告的质量,这也是谷歌的主要收入来源,20%的资源以自由时间的形式用于工程师自己的项目,10%的资源用于给那些从20%的时间产生的有效项目。

那么,又如何领导互联式企业呢?互联式企业就像是一个网络,它把半自治的团队松散地联系起来,需要领导者创建一个公开、信任的环境,并设立共同的目标。领导层的主要任务向人们传达企业的价值和愿景,其次,赢得人们对愿景和价值的支持,当然,还须进一步强化企业的价值和愿景。在互联式企业,领导的职位不是谁给的,也不是谁指定的,而是自己挣来的。每个组织都有领导,这些领导并不是高高在上。是不是领导不是自己说了算,而是有人听你的,并且跟着着你走。是不是领导,要看员工和他关系好不好,能不能打成一片?

领导互联式企业,遵循原则大于政策的思路,因为原则是解放人的,而政策是限制人的。原则是帮助人们在各种环境之下做正确决定的经验法则,而政策的存在则是为了限制和降低人的因素。所以,互联式企业领导开展工作时,不强调做事政策,而总是界定做事的原则。在工业化时代,管理是一种组织和监督系统,而互联式企业设计一套体系来帮助人们完成工作,关键词是“支持”,这当中靠的是相互督促。

总之,想成为互联式企业或者培训机构,需要关注客户,去官僚化,让靠近客户的人做决定,并促进团队协作。未来,每一家企业都要成为互联式企业,虽然别的企业还能存活一段时间,但是到最后,不能满足客户需求的企业必然会倒闭。工业时代的分工式企业已经无法满足互联的客户,趋势不可避免,互联只是时间问题。

 

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